3 suhtlusvormi, mis aitab juhil ehitada tiimiga tugevaid suhteid
Kim Scott on oma hittraamatus „Radikaalne siirus“ (väga soovitan!) öelnud nii: „Juht, kes usub oma edusse ilma teadlikult oma töötajatega suhteid arendamata, elab enesepettuses“. Mida aga tähendab oma töötajatega suhete arendamine?
Laias laastus võib juhid jagada 3 rühma, millest tulenevalt kujunevad juhil ka välja töötajatega vastavad suhted:
JUHT 1.0 EHK BOSS EHK AUTOKRAATIA
See on juht, kes ei usu, ja ka ei vaja suhteid oma alluvatega, sest kõik „allpool“ teda käib nii, nagu juht ütleb. Milleks tal oleks vaja suhteid või suhelda – suhtlemine tähendab tema jaoks ju korralduste andmist. Pigem isegi väldib selline juht liigseid suhteid oma töötajatega – ta ei tahagi teada, kes töötaja inimesena on – , sest see võib kahandada tema „objektiivsust“.
Sellisele lähenemisele pani aluse Frederick Taylor teadusliku juhtimise käsitluses, väites, et juhi keskne ülesanne on jälgida tootmisprotsessi efektiivsust, soovitades eriti tähelepanu pöörata tööjõu efektiivsusele. Uskudes, et inimene on oma olemuselt laisk, tuleb juhil tema „töös hoidmiseks“ kujundada vastav keskkond, ja teda pidevalt kontrollida, et ta oma tööd korrektselt teeks.
Selles kontekstis ongi Taylor sisse toonud „objektiivsuse“ mõiste, väites, et isiklike suhete tekkimisel ei julge/söanda juht enam oma töötajatelt nõuda seda, mis võib tootmisprotsessi efektiivsuse tagamiseks vajalik olla.
PS. Ääremärkusena võib öelda, et tegelikkuses elab selline Juht 1.0 hoopiski täielikus subjektiivsuses, mitte objektiivsuses, sest ilma avatud dialoogita ja usaldusliku suhteta võib juht ainult oletada, miks töötajad midagi teevad või midagi tegemata jätavad. Teisiti öelduna on tal oma töötajate käitumistest ja motiividest ainult subjektiivne arvamus, mitte objektiivne ülevaade, ja seetõttu on juhi elu ka väga raske – ta peab kogu aeg „välja nuputama“, mis ikka mingid asjad tema meeskonnas toimuvad, sest rääkida nendel teemadel avatult keegi ei julge (tõenäoliselt ei ole selleks ka kohta, aega ja formaati).
JUHT 2.0 EHK ÜLEMUS EHK NÄILINE DEMOKRAATIA
See on juht, kes on aru saanud, et „pimeduses“ juhtimine ei ole tõhus – kui töötajad ei julge juhile oma tegelikku arvamust avaldada, ja juht ka ei pinguta selle nimel, siis võib juhil olla raske õigeid ärilisi otsuseid langetada ja seeläbi oma meeskonda edukalt tulemusteni viia.
Sellest tulenevalt hakkab ülemuse tüüpi juht mõistma, et kuidagi võiks oma töötajatele lähemale jõuda, ja nendelt tagasisidet ning sisendit saada (on ju töötajad seal, kus „tööelu juhtub“, mistõttu võib nende sisend väga väärtuslik olla), aga samas ei saa seda töötajatele jõuga peale suruda – nad kardavad juhti, ja seda suhtedünaamikat lihtsalt käsu korras muuta ei saa.
Nii püüabki juht ennast muutmata (ta on oma olemuselt jätkuvalt autokraatlikult eemalolev, kinnine ja emotsionaalselt kättesaamatu) muuta keskkonda – ta loob meeskonda näilise demokraatia.
Näiline demokraatia tähendab oma töötajatele mulje loomist, et me oleme usalduslik ja avatud meeskond, kus võib kõikidest asjadest rääkida, arvamust avaldada, tagasisidet anda ning ka juhiga mitte nõustuda.
Tegelikkuses saavad muidugi kõik aru (va uued töötajad, kellel läheb veidi aega, et sellest aru saada), et päris nii see ikka ei ole – kõva häälega võib rääkida ikkagi teemadel, mis juhi vaadetega enam-vähem haakuvad, tagasisidet võib anda asjade suhtes, mis puudutavad tööd (mitte juhi või tiimiliikmete käitumisi, tulemusi, hoiakuid jms), ning lõplik asjade üle otsustamine toimub jätkuvalt tagatubades, mitte ühiste arutelude tulemusena.
Loomulikult on näiline demokraatia oluliselt parem autokraatiast, sest ühelt poolt ei juhi juht enam täielikus pimeduses, ja teiselt poolt on pealispindselt meeskonnas asjad korras – on olemas professionaalne usaldus, inimesed saavad omavahel enam-vähem normaalselt läbi, ja ka tulemused võivad olla täitsa head.
Puudu on vaid emotsionaalsest usaldusest ja avatusest – valmisolekust minna nö meta-tasandile, kus võib jätkuvalt olla peidus palju väljaütlemata ja rahulolematust põhjustavaid teemasid, mille adresseerimine meeskonna tegeliku potentsiaali nähtavale võiks tuua.
JUHT 3.0 EHK LIIDER EHK (ENAM VÄHEM TEGELIK) DEMOKRAATIA
See juht on mõistnud, et äri juhtimine ei tähenda ainult protsesside loomist ja nende täitmise tagamist oma meeskonna poolt, vaid juhtimine tähendab ka:
1) Õigete rollide määratlemist, mis on vajalikud meeskonna tulemuste saavutamiseks;
2) Õigete inimeste (väärtused, motiivid, hoiakud, suhtumine, teadmised ja kogemused) leidmist nende rollide täitmiseks;
3) Õige keskkonna loomist meeskonda, mis toetab pidevat arendamist ja üksteise vastutavana hoidmist.
Need 3 punkti paistavad olevat iseenesest mõistetavad ja lihtsad, aga lähemalt vaatlema hakates saab neid punkte edukalt täita ainult selline juht, kes mitte ainult oma arvutile ja telefonile füüsiliselt lähedal asub, vaid ka oma töötajatele emotsionaalselt lähedal asub.
Teisiti öelduna tähendabki see tugevate suhete arendamist, mis on hädavajalik selleks, et mõista, kas inimese väärtused, hoiakud, motiivid jm joonduvad organisatsiooni kultuuri ja meeskonna vajadustega.
Selliste suhete loomiseks ei pruugi aga piisata sellest, kui juht oma töötajatega kord nädalas töökoosolekul, ja kord aastas arenguvestlusel kohtub. Selliste suhete arendamiseks oleks vaja võtta teadlikult aega, et juttudega veidi sügavamale minna.
„MILLEKS MULLE SÜGAVUS?“
Just see on küsimus, mida paljudelt juhtidel koolituse „Koostöö- ja arenguvestluste kunst“ alguses kuulen. Kuna sellele koolitusele jõuavad juhid nii esimesest (1.0), teisest (2.0) kui kolmandast (3.0) põlvkonnast, siis on paljudele juhtidele jätkuvalt arusaamatu, miks üldse peaks juht oma töötajatega suhetes „sügavamale“ minema ( mäletad seda „ma kaotan ju objektiivsuse“ juttu!).
Need juhid usuvad tõsimeeli, et ilma 1-1 vestluseid läbi viimata on võimalik ka kõik olulised jutud räägitud saada. Ja teatud mõttes on nendel ka õigus, kui nad väidavad, et:
a) nad suhtlevad oma töötajatega niikuinii päevast päeva kümneid kordi päevas (sageli istuvad ju samas kontoris samas ruumis);
b) nad tunnevad üksteist juba aastaid (mõnikord aastakümneid!), mistõttu ollakse väga hästi kursis ka üksteise personaalsema eluga.
„Millest veel seal 1-1 vestlustel rääkida?“, küsivad nad. „Mul pole aega iga kuu lihtsalt üksteisele otsa jõllitades väärtuslikku aega raisata, sest keegi juhtimisekspert on öelnud, et 1-1 vestlused on kasulik juhtimistööriist“.
3 SUHTLUSVORMI, MIS AITAB JUHIL EHITADA TIIMIGA TUGEVAID SUHTEID
Jah, juhid ei eksi siin – nende suhtluse hulk oma töötajatega võibki olla kõrge (suheldakse palju), aga teemade ring võib olla piiratud.
Selle mõistmiseks hakkasin oma töös kasutama kolmest jaotust, mis aitab juhtidel ka paremini mõista, missugused teemad sageli eespool mainitud vestluste käigus katmata jäävad, mis aga pikaajalise eduka koostöö ja tugevate suhete loomiseks hädavajalikud on.
1) Minu töö
Nagu eespool mainitud, räägitakse palju teemal „Sinu/minu töö“. Need on kõik „tööjutud“, mida käsitletakse nii koosolekutel, e-kirjades, telefonikõnedes ja mujal. Kuna juhi ja töötaja vahel on siiski töösuhe, siis tunnevad mõlemad osapooled huvi ja vastutust ka tööteemadel rääkimiseks, ja seda tehaksegi palju.
2) Mina isikuna
Nagu ka eespool mainitud, ollakse sageli pikalt koos töötanud, mistõttu räägitakse palju ka töövälistel teemadel alates Ott Tänaku tulemustest, Kaja Kallase otsustest kuni poja keskkooli lõpetamisest ning abikaasa uutest huvidest.
Need teema võib kokku võtta märksõnaga „Sina/mina inimesena“, ja mida rohkem sellistel teemadel räägitakse, seda rohkem näitab see inimeste vahelist usaldust, mis mõjub kahtlemata positiivselt ka omavahelisele koostööle.
3) Mina isikuna töö juures
Siiski on olemas ka kolmas teemade ring, mida üldjuhul ei tööjuttude ega ka tööväliste juttudega ära ei kaeta, mistõttu jäävadki need sageli rääkimata. Heal juhul üritatakse nendel teemadel rääkiga aastas korra arenguvestlusel, aga kuna need on piisavalt delikaatsed ja ebamugavad teemad, ei kuku need siiski loomulikult välja, mistõttu jääb ikkagi avatusest ja sügavusest puudu.
See on teemadering, mis liidab kokku kaks esimest – „sina isikuna“ ja „sinu töö“ -, ehk siis „sina/mina töö juures“ ehk sinu kui inimese töörõõmu ja tööpiina allikad siin organisatsioonis koos minu kui juhiga töötades.
Nii nagu igas suhtes on oma positiivsed ja negatiivsed küljed, on seda ka „juht-töötaja“ suhtes, mis tõttu tuleb selle suhte tugevdamiseks nendel teemadel rääkida – kuidas meie omavaheline koostöö laabub?; mis tekitab sinus motivatsiooni, mis frustratsiooni?; kuidas me üksteist tajume (tagasiside) jm sellised teemad?
Töökoosolekul ja kohvinurga juttude käigus on selliste teemade sissetoomine ebamugav, sest „käiguvahetus“ oleks liiga järsk. Tõenäoliselt ei küsi sa mingi projektikoosoleku lõpus ootamatult oma töötajalt: „Kuule, mis on sinu 3 suurimat töörõõmu ja tööpiina allikat minuga koos töötades?“ (kui sa seda teed, siis oled sa kahtlemata 3 põlvkonna juht). Samuti ei hakka sa usutavasti selliste küsimustega „rikkuma“ üht muhedat lõunalaua vestlust, kus muidu on arutluse all erinevad isiklikumat laadi teemad.
Ja nii võibki juhtuda, et sellised arutelud jäävadki olemata, sest need ei paista justkui sobivat ühegi teise vestluse juurde. Samas ei saa aga väita, et sellised vestlused ebaolulised oleksid – vastupidi, need võivad pikaajaliselt mõjutada teie koostööd palju rohkem kui isiklikud või tööjutud.
Just seepärast öeldakse, et 3 põlvkonna juhi kõige olulisem tunnus on tahe, julgus ja oskus viia töökoosolekute ja lõunalaua vestluste kõrval läbi ka tõhusaid 1-1 vestluseid, mis aitavad luua tugevaid suhteid, liikuda omavaheliste vestlustega sügavamale meta-tasandile ning garanteerida seeläbi ka nii töötaja kui meeskonna pikaajaline edu.
KÜSIMUSED MÕTISKLEMISEKS JUHILE
1) Mis teemadel sa oma töötajatega valdavalt räägid?
2) Kas oled teadlikult pingutanud selle nimel, et muuta teie omavahelist suhtedünaamikat ja tuua suhtlusesse ka veidi ebamugavamaid teemasid – tagasisidejutud, karjäärijutud, töörõõmu-tööpiina jutud?
3) Kas viid regulaarselt läbi töötajatega 1-1 vestluseid või loodad jätkuvalt aastapõhistele arenguvestlustele? Või ei tee sa neidki?!
Kaido Pajumaa, juhtide ja meeskondade koolitaja
